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創業公司管理人員應該掌握的6個決策框架
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 (關鍵詞:掌握 決策 框架 應該 人員 公司 管理 創業 團隊 原則)
  

  做決策之前,首先要有一套提綱挈領似的基本原則。

說到我們日常的各種決策時,大多數人都會認為自己做的永遠是“最好”的決策。雖然日常生活中的決策還算比較輕松,但就創業公司而言,增長過程中遇到的各種決策,通常都更加復雜。無論是考慮是否要進行下一輪融資,或者是考慮在產品路圖要添加哪些新功能,都會因為高壓力環境而導致的決策難度增強,而且這些決策通常都沒有回頭路。

 

 

 

 

 

 

 

好的決策,可以加速公司增長、增強團隊互信;壞的決策,則會危及自身利益、影響團隊士氣。

而這兩者之間的困境是,高風險決策幾乎都不是那么容易決定的。在團隊中,哪怕是統一確認最好的選擇應該是什么,都是非常難的事情。在大量選擇面前,團隊領導很容易陷入決策癱瘓,浪費寶貴的時間和機遇。

如果同時考慮時效性和精準性,你該如何做決策?你應該更關注數據、還是靠直覺行事?面對機智聰明又堅持己見的團隊成員,為了不讓局勢變得更加緊張,你又如何調解各方觀點?

在本系列文章中,我們總結了快速增長的創業公司內部六個久經測試的決策工具、框架和原則。其中,包括如何從眾多信息中提煉決策必需的信息、如何測試多個備選解決方案,以及如何調解沖突見解等。希望這些內容能幫你實現快速高效的決策,在面對可能驅動企業增長的方案面前,保持清晰的頭腦。

1. 制定一套決策原則

當創業團隊規模較小、內部還基本能保持一致性的時候,創始團隊基本都能完成大部分的決策制定。但隨著團隊規模逐漸擴大,并且突破一個又一個史無前例的里程牌后,你會覺察到,你對“好的決策”的概念認識會逐漸變得模糊。

美國移動支付技術公司Stripe的首席運營官克萊爾·約翰遜曾提出一個決策框架,并將其作為共同遵守的決策原則,用來幫助團隊所有新老成員更好地制定決策。約翰遜認為,就描述工作方式而言,你必須要明確規范核心要素。

一旦明確后,就要求所有人不斷地重復遵守,直到所有人諳熟于心。約翰遜把這些原則稱為“運營原則”。其中,約翰遜比較重視的兩條運營原則是:

第一,思考嚴謹。如果要想把事情做好,就必須要結合最重要的原則,我們努力地去發現公認常識中的漏洞錯誤。所謂嚴謹,不是說不能創新,我們對這個時間充滿興趣,并且相信能從其它公司、行業等領域學到許多寶貴經驗。但在很多情況下,進步來自于選擇鮮有人走過的路。

第二,互信互助。我們希望公司所有員工都友善對人,并且對身邊的同事特別友好。我們要致力于互相幫助,無論是現在,還是在未來,都要積極主動地去幫助他人。

這些原則,也可以從辨證角度去理解其潛在的矛盾。當這兩個原則出現沖突時,需要根據特定實際情況來優先考慮其中某個原則。比如:對于影響程度深且不可逆轉的決策而言,“思考嚴謹”就更加重要。所以,出現這類情況時,相比于一套考慮周全但又微不足道的決策原則體系,更重要的則是以核心原則為行動指南。

此外,在招聘新員工及評估業績時,這些原則都能起到重要意義。應聘者的相關資質和經驗,是否符合企業的運營原則?現有員工在日常工作中,是否有遵守這些運營原則?這些運營原則,都可以用在招聘和業績評估等方面,從而發揮其價值、讓大家都了然于目。

運營原則一定要開門見山、簡單易懂,從而將其參考價值發揮到極致,讓所有人都可以像創始人做決策。

在培訓新入職的管理人員時,運營原則能夠體現更大的價值作用。

“如果草率從事的話,這些管理人員可能會把其之前工作中的行為習慣和規章制度帶到公司里面。既然他們是管理人員,所以他們在團隊里面必定會有較強的影響力。”約翰遜說,“所以,我們針對新晉管理人員準備了另外一套入職培訓,從而讓其真正了解Stripe公司是如何基于這些原則來運營的。”

同時,不得不提的是,許多創業公司都會犯一個錯。創始團隊在招聘和產品決策等方面,從來都是通過背地里你知我知但表面上卻沒有成文的共識來達成的。而正確的做法,是把這些東西都寫下來,避免日后帶來更深層的問題。

“在團隊規模小的時候,一切都還能自然高效地運轉,”約翰遜說,“許多工作的完成,都只在乎結果,而不計較過程。但隨著團隊規模擴大,你可能無法培訓新員工立馬按你的做事風格來工作,他們必須要正式培訓后,才能更好地理解。”

如果你是一位創始人,你的公司是否有這些不成文的規定和做事風格嗎?你又是如何對常見類型的決策進行分類的呢?你是否總結過決策制定的原則呢?如果沒有的話,停下手中的工作,先完成這項工作吧。

2. 活用Xanax決策矩陣

隨著創業公司規模不斷擴大,人多口雜,必然會遇到越來越復雜的問題。隨著醫療大數據技術公司Flatiron Health的員工規模從4人擴大至135人后,首席技術官吉爾·西科拉斯基發現了一個日益突出的人員問題:無論是與產品負責人溝通,還是在工程團隊內部達成一致,各個工程團隊負責人都無法快速做出決策。

為了解決此問題,西科拉斯基提出了“Xanax決策矩陣”,用來幫助日益高度自主又松散的團隊快速高效地制定艱難決策。

首先,必須要區分什么是“好的決策制定”和“好的決策”。

即便團隊成員不滿意你的決策方式,哪怕這個決策可能會引起內部混亂,這個決策也可能是一個好的決策。

這個框架,主要是在減少決策過程的壓力的同時,提高團隊一致性。這類決策主要包括兩種類型:

類型1:不可逆轉決策

類型2:可逆轉決策

而Xanax決策矩陣,可以同時適用于這兩種決策類型。但西科拉斯基的初衷,是優化可逆轉決策。這類決策在團隊中更為常見,并且是完全不用企業高管來制定的決策。

“對不可逆轉決策而言,人們希望并接受相關審批及經費控制。”西科拉斯基說,“優化可逆轉決策,可以讓團隊成員更滿意,從而讓他們在沒有太多壓力的情況下完成相關工作。”

這個決策矩陣是以表格的形式體現的。橫向排列的是兩個備選決策方案,縱向排列的則分別是收益、成本以及緩和措施。

對于獨自決策的人而言,這是一個既直白又結構化的思考過程。但如果是團隊合作的話,西科拉斯基則建議在白板或谷歌文檔等在線文檔協作平臺上畫出這個表格,讓每個成員都能看見并協作完成。

這個表格,看起來像是常用的利弊分析表,但真正的關鍵,則是填入的內容,特別是縱向最后一排的“緩和措施”。

“應用這個矩陣的負責人,應該扮演引導者的角色,而不是去考慮團隊成員的評論意見。”西科拉斯基說,“她應該鼓勵所有成員思考,除了基本的原因和影響分析,同時還要考慮每個選擇背后的社會因素或后果。”

引導者還要確保討論過程中的公平性,讓每個人都能各抒己見,不能讓某個人占主導。通過輪流發言,可以對團隊成員的心理安全起到促進作用。對表格中的收益和成本的分析,一定要簡單直白。對成本的分析,還應該包含潛在風險。

此外,對矩陣每個方框所對于的內容,都要提供足夠多的反饋,同時從全局角度考量采取某特定方案后的現實影響。誰會獲益?誰會失望?有什么長期影響和短期影響?隨著公司的發展,這些影響是否會改變?對于這些問題,都要站在更高的角度去深入思考。

最后就是緩和措施。“引導者應該帶領團隊思考如何去緩和、減輕或者分散每個備選方案的風險。”西科拉斯基說。

對緩和措施的討論,可以收集更多的意見和反饋,讓團隊成員了解更全面的認識。此外,它還可以讓所有成員都協作努力,共同就對他人的負面影響提出解決方案。

為了緩解風險,你可以參考以下這些最佳實踐及自我提問:

對客戶而言,什么才是最好的?

對病人而言,什么才是最好的?

董事會希望我們做什么?

這項成本或風險的根本原因是什么?它是否可以緩和?

對于局部方面的科技問題,我們是否通過其它方式來解決?

我們是否能通過其它方式來解決潛在的焦慮問題?

我們是否需要針對長期或短期的后果進行權衡?

通過這一系列討論,有時候你甚至還會想出新的備選方案。

Xanax決策矩陣,可以讓團隊所有成員將其懼怕、希望以及焦慮等問題納入決策過程中,并將其作為重要因素來嚴肅對待。

 

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來源:小八講歷史 責任編輯:張力   

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